Parece un chiste de mal gusto, pero es una realidad que me encontré hace años: Un directivo me confesó que sus hijas pequeñas eran las que marcaban las «crucecitas» en las evaluaciones anuales de desempeño de su equipo de 25 comerciales. Al azar.
Lo espeluznante era que de esas cruces dependía el bonus anual de cada miembro del equipo y lo más preocupante fue que entendí su actuación:
– todo el año estaba enfocado en el qué (las ventas) y no en el cómo,
– el proceso de evaluación solía ser erudito con palabrejas del mundo HR: escucha activa, asertividad, resiliencia… y él no las entendía ni las sabía observar en su equipo.
– un solo momento al año para pensar en el cómo: la evaluación anual que repasa todo lo sucedido en cada persona a lo largo del año y resumido en un número.
Todo eso provocaba una arbitrariedad en la evaluación de los responsables que demostraba una subjetividad basada en percepciones pero no en datos. Y cuando esto se reflejaba en el bonus anual, la cosa llegaba a ser preocupante.
Pero hoy, en 2026, las reglas del juego han cambiado. El Tribunal Supremo ha dado un golpe en la mesa: se acabó la arbitrariedad en la evaluación de una empresa concreta y eso parece que crea jurisprudencia. No soy abogado ni tengo idea de los detalles pero me gusta lo que leo de expertos como Adrián Todolí de que para que un bonus sea legal, deberá basarse en criterios verificables y auditables aunque sean evaluaciones subjetivas. Ya no basta con la percepción; ahora hacen falta razones que expliquen el resultado.
Llevo tiempo defendiendo que la clave no es una reunión anual, sino el hábito del LÍDER COTIDIANO:
– Dedicar solo 10 minutos a la semana a registrar comportamientos reales en situaciones reales del trabajo cotidiano.
– Cambiar las «competencias eruditas» por comportamientos fácilmente observables.
– Objetivizar la subjetividad a través de datos (registros de comportamientos) constantes a lo largo de todo el año, no de recuerdos vagos.
Si tengo pruebas y registros de que un comportamiento se repite a lo largo del año, puedo asegurar que dicho comportamiento existe de verdad y no es un punto de vista arbitrario y basado en conjeturas.
Lo que durante años he intentado convencer a los directivos como una recomendación de gestión, hoy es una realidad legal.
Y lo que es más importante para mi: esto es algo que las nuevas generaciones piden para confiar en sus empresas. MERITOCRACIA REAL.
Es hora de dejar atrás las arbitrariedad y empezar a gestionar con datos. Por justicia, por ley y por respeto al talento.
¿En tu organización sigue pesando la subjetividad del responsable o ya habéis dado pasos hacia una gestión más basada en comportamientos observables?
Te leo en comentarios.